设计思维新向度：从组织设计到开放式创新

艺研

自20世纪20年代雷蒙德·罗维（Raymond Loewy）因其众多出色的设计犹如明星般风光无限地登上《时代》（TIME）周刊封面，标志着美国职业设计师正式跨入历史舞台的中央，此后，设计在大众的现当代生活中日益发挥着举足轻重的作用。从市井百姓的日常用品到关乎国家形象和组织战略的建筑设计、景观规划、军事装备等，设计的踪影几乎随处可觅。现代设计学是艺术学和工学等学科的宁馨儿，它从诞生之时便牵涉了众多学科视角。从设计对象来看，早期的设计多涵盖产品设计、平面设计、室内设计、展览设计、交通工具设计、环境设计及医疗设计等领域；从设计学所涉及的学科来看，它与工程学、材料学、人类学、伦理学、心理学、行为学、社会学和经济学、管理学等学科联系紧密。

现代设计自诞生之日起，从注重外观形式、着眼于某一学科领域开展工作朝着具有鲜明“多学科属性的”（multidisciplinary）方向演变，设计师逐渐打破学科专业壁垒，与工程师、心理学家、科学家等携手合作，以期应对可用性、机械效率、材料性能、用户行为模式上的诸多问题，这一点在二战时期美国服务于战争的设计、生产方面体现得尤其明显。伴随着与其它学科的协同合作不断发展，设计学科朝着“复合学科”（pluridisciplinary）、“交叉学科”（crossdisciplinary）、“互动学科”（interdisciplinary）和“超学科”（transdisciplinary）方向迁演，每一次术语名称的变化背后都折射出设计开展跨学科研究工作团队的结构变化和复杂性的不断增加。[1]

在管理学领域，提出设计作为一种“思维方式”的观念可以追溯到经济学家和科学家赫伯特·西蒙（Herbert A Simon）1945年推出的著作《行政行为》（Administrative Behavior），西蒙首度在组织管理中提出运用“设计”的概念。在1969年问世的著作《人工科学》（The Science of The Artificial）中，西蒙又明确提出创造人工物的“设计科学”（Design Science）研究范式；随后，杰·加尔布雷思（Jay R. Galbraith）在其1977年出版的著作《组织设计》（Organization Design）中，运用并延伸了西蒙关于组织设计的部分想法，基于信息和决策这些持续影响管理实践的各种因素，提出组织结构设计的具体路径，认为组织设计乃是一个决策的过程，必须使组织存在的必要性、部门的形式以及员工要做的工作等能达成组织的目标或目的。[2] 在工程设计领域，可以上溯到罗伯特·麦金（Robert McKim）1973年出版的著作《视觉思维的体验》（Experience in Visual Thinking）,此书作者肯定了视觉化在设计思维过程中的重要性；斗转星移，当时光之箭飞入1980年代和1990年代，罗尔夫·法斯特（Rolf A. Faste）在斯坦福大学任教时，深化了麦金的研究成果，把“设计思维”作为创意活动的一种方式进行了定义，此活动通过他的同事戴维.凯利（David M Kelley，美国著名设计公司 IDEO 和斯坦福大学 d. school 的创始人）得以大力推广，被 IDEO 公司的设计实践所普遍采用。该公司把这一原本驰骋于产品、平面、环境艺术等领域的概念大胆拓展到商业领域，不再始于为研发的新技术找寻市场，转而关注人的真正需求和内在渴望，希冀充分理解消费者，由此书写了一个又一个商业传奇：苹果的第一只鼠标、世界上第一台笔记本电脑和 Palm 的个人掌上电脑等，无一例外均是成功运用设计思维跨界协作的结果。1987年，时任哈佛设计学院院长的彼得·罗伊（Peter Rowe）出版了题为《设计思维》（Design Thinking）的著作，详细阐释了建筑设计师和城市规划师在解决问题、提出方案时采用的设计方法论，“设计思维”（Design Thinking）作为一个专业术语引发广泛关注。1992年，理查德·布坎南（Richard Buchanan）在题为“设计思维中的诡异问题”（Wicked Problems in Design Thinking）中提出更为宏大的“设计思维”概念，即“设计思维”可以成功应对广泛意义上的商业挑战，实现突破性创新。此文还论述了设计思维如何支持具体生活情境中实现体验的心流，从而让体验设计变得更加智慧、富有意义和令人满足。[3] 今天，鉴于设计思维所扮演的愈来愈重要的角色，已经吸引了越来越多来自学术界和商业界的期盼目光。

当下蜚声全球的世界500强公司，例如谷歌、苹果、三星等，不约而同地竞相运用设计思维来化解遭遇到的商业难题。那么，何为设计思维？简言之，设计思维是一套以人为本进行创新探索的方法论系统，通过跨界协同各领域的人才，挖掘用户需求，采用文化的方式或方法，系统地开展创意设计与实践。作为一种思维方式，设计思维关注如何综合处理问题，强调深入理解问题产生的原因和背景，经由深刻洞察和理性分析，通过跨领域、跨界的协作，找出最恰当的解决方案。在当今设计界、商业界和管理学等诸多领域，设计思维彰显了它日益重要、引人瞩目的地位和作用。

迈入21世纪的中国，正遭遇史无前例的困难和挑战，也面临前所未有的发展机遇。如何通过提供更优质丰富、满足多样需求的产品和服务，为国民提供物质享受和心灵慰藉？怎样创新供应链，使之更富能效？如何改善我们的生活，使之更加生态环保？怎样激发员工的创造力，推动中国从制造业大国向制造业和知识生产并重的经济体转变？通过阅读本文，我们会认识到设计思维正是这样一种将理想愿景化为鲜活现实的方式、方法，通过了解设计思维在处理问题和解决问题时的切入角度和构思过程，激发个体或组织的创造力，期待将创新活动提升到更高水平。



组织设计及其发展新趋势
现代组织理论创始人切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）曾为组织做出如下定义：“组织是两人或两人以上，用人类意识加以协调形成的活动或力量的系统。”[4] 有关组织设计的实践可谓渊源有自，相关文献记载的成果可以远溯到三千年前。有关组织设计的理论迄今已走过四个阶段的演化历程，它们分别是：

1. 古典组织理论阶段
以马科思·韦伯（Max Weber），亨利·法约尔（Henri Fayol）和弗雷德里克·泰勒（Fredric W. Taylor）等为代表。韦伯被后世尊奉为“组织理论之父”，他认为，理想的行政组织成员必须遵守一定的程序、实行劳动分工，按等级制度形成一个指挥链，人员之间表现为指挥——服从的关系，组织成员须经过甄别、遴选、考试和培训，管理人员实行委任制而非经由选举等产生。他提出这一理论时，社会历史条件尚未发展成熟，因而并未受到应有的重视。1940年代后，伴随组织规模的不断壮大，人们认识到韦伯理论的先见之明。但是他的理论主要局限于静态地考察组织内部，而忽略了社会环境对组织的影响、组织与社会的互动、组织自身的演变可能以及组织成员的社会需求等。法约尔的主要工作是工业管理和综合管理（1916）。他提出行政组织理论14条原则和5项要素（计划、组织、指挥、协调、控制），强调组织的高层人员应注重研究人的行为、爱好、能力、性格、工作甚至个人的特殊兴趣等，基于他的理论组建的煤铁联营公司日后获得了巨大的商业成功。泰勒在其著作《科学管理原理》（1911年）中提出了组织中生产作业标准化、工时利用科学化等原则。泰勒的科学管理组织理论对推动生产发展的重要作用是不容忽视的，但是，他把人看作完全受物质利益支配的动物，抹煞了人的本质属性 —— 社会性，因而即便在美国这一洋溢新教徒伦理的资本主义开放式文化环境中[5]，亦饱受雇主和工会的强烈争议。例如：福特公司运用泰勒制的管理理念，依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”[6]，产量曾一度遥遥领先，至1918年，福特汽车生产的T型车占据世界汽车产量的半壁江山，但是自此后的第八年开始，福特汽车却不断滑坡，到1991年，也就是距离其巅峰鼎盛期70余年后，福特公司亏损竟高达两百多亿美元。这是什么原因呢？可谓成也萧何，败也萧何，福特采纳泰勒的“科学管理”思想，创造了“效率至上”的奇迹，但却因违背人性的工作方式导致怠工、罢工和劳资关系紧张，跳槽率频发且一直居高不下。卓别林领衔主演的《摩登时代》便辛辣地讽刺、影射了这一问题，是艺术家眼中“科学管理”模型的鲜活、辛酸印证。

2. 新古典组织理论阶段
古典组织理论强调科层制对组织结构设计的贡献，虽然挣脱了旧有的封建关系桎梏与束缚，具有更高效、精确、快捷的特点，但是伴随人在组织中的重要性日益增加，这种将组织视为机器，人好比机器上运转的齿轮和螺丝钉，因而忽视其社会属性和心理情感等因素对组织效率的影响，弊端也逐渐暴露。特别是1933年出版的《工业文明中的人的问题》（The Human Problems of an Industrial Civilization）一书中，披露了著名的霍桑实验结果，即虽然拥有较为完善的医疗保险制度、养老金保障制度和娱乐休闲设施等，但霍桑工厂的工人们依然心存不满，工作效率低下。美国国家研究委员会遂委托哈佛大学乔治·奥尔顿·梅奥（George Elton Mayo）教授的研究小组开展系列实验研究。照明实验揭示，照明条件的变化对生产效率没有显著影响；福利实验表明，不管福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升；访谈实验显示，多倾听、少刻意引导的访谈活动为工人们提供了各抒己见的机会，表达意见、宣泄怨气后，员工心情舒畅、士气提高，产量明显攀升；群体实验证明，工人们为了维护班组内部的团结，可以放弃眼前物质利益的诱惑，由此提出，在正式组织内部，存在自发形成的“非正式群体”，它们有着自己独特的行为规范，起着调适、协同或控制人们行为的作用。上述实验推翻了以前把人视为“理性人”、“经济人”的假设，颠覆了物质激励是刺激人们工作积极性唯一动力的设想。在这种情形下，新古典组织理论应运而生。它在组织理论中引入了“人”的因素，以行为科学和心理学为指导，深入研究人的作用、人际关系以及如何激励人的行为，在组织形式上倾向于扁平化，为组织理论的发展奠定了新的基础。

3. 行为组织理论阶段
契斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）于1938年出版了著名的《管理者的职能》（Functions of the Executive）一书，被誉为美国现代管理科学的经典著作。1948年，巴纳德出版了另一本重要著作《组织与管理》（Organization and Management）。他认为所有组织都包含三个要素：合作意愿、共同目标和沟通。他提出的关于协作等组织理论，为行为组织理论的发展提供了富有价值的借鉴，并使之成为社会系统学派的奠基人。此后，亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow）的人类需求五层次论(生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现)、佛雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论（人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，一是保健因素）、戴维·麦克莱兰（David C. McClelland）的激励需求理论( 个体在工作中存在三种需求：成就需求、权力需求以及亲和需求)、麦格雷戈（Douglas MC Gregor）的X-Y理论(人的行为表现并非由固有的天性决定，而是由组织中的管理实践所造成)、薛恩（Schein EH）的四种人性假设理论（经济人、社会人、自我实现人、复杂人，针对不同类型的人应采用不同的管理方式）以及波特-劳勒激励模式（Porter-Lawler's model of motivation，将激励过程视为外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果共同作用的过程）等均对组织理论研究做出了重要贡献。

4. 现代组织理论阶段
伴随着互联网时代知识经济的到来，大量体力劳动逐渐被脑力劳动所取代，高等教育的普及，使拥有高学历的年轻人比例不断增加，组织由劳动密集型向知识密集型转型、本土化生产向经济一体化和分工全球化转变等。面对动荡社会不确定性增加的大趋势，管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）指出，面对组织发展过程中不可避免的僵化和效率低下，对“人”的研究应该放到最核心的位置，建立一个能和外界进行能量、信息和物质交换的开放组织系统，也许是有效解决之道。[7]

凯文·凯利（Kevin Kelly）在其成名作《失控》（1994年）中指出：“获得一个可行的组织不是试图在组织内构建一个复杂的结构，而是为一个简单的组织提供一个非常丰富的变化环境。”[8] 这是组织能够实现自主进化的关键。为了提高组织内部的活力，尝试打破管理的边界，试图打造一种活泼开放、丰富多样、民主性的内部管理模式或许成为当务之急。这也意味着对组织的看法由“机器范式”向“有机体范式”转化，从静态封闭的视角转向动态开放的系统，组织的设计得以被重新审视：它并非如齿轮或螺丝钉般机械运转，而是处于不断动态发展的过程中。随后，各种新概念如雨后春笋般纷纷涌现，比如：自组织（self-organization）、自指（self-referentiality）、自创生（autopoiesis）、自反性（reflexivity）以及互动性（interaction）等,所在多有地丰富了组织作为“有机体”的特征。如何使组织这一“有机体”不断学习、进化从而得以改善自身，以应对时代和观念的变迁，最好的办法是令其演化为“学习型组织”，这成为研究者们上下求索、不断探讨的新课题。



组织设计新趋势
以前，个体对组织的忠诚度可以凭籍金钱等物质利益进行购买，比如：福特公司于1913年末宣布，支付每位员工每天5美元的高薪（注：当时美国的平均工资为每天2美元），吸引大批求职者冒着几近冰点的严寒纷纷前往谋职，忍受其忽视人性的工作方式。但是当下，人们越来越重视个体价值的实现，在这种情形下，如何打造共同认可的多元价值观和文化，将组织视为某种生物学系统，在这一开放式系统中持续输入能量、信息和资源，使之变得更加灵活、异构和适应复杂情境[9]，日渐成为管理学者们关注的新话题。

设计学作为一门关注人的需求、愿望、价值的人文学科，与以客观性为基础的传统管理科学存在很大不同。伴随上个世纪八、九十年代 “以人为中心”设计的兴起，设计思维与生俱来的理性论证、修辞功能以及和谐有序的系统架构、决策功能，在特定语境中表现的一致性和连贯性，使其在组织设计中脱颖而出。通过设计思维的介入，使组织与外部环境展开有效互动，驱动组织不断创新与变革，提升组织效率，实现个体价值、满足感和幸福感，可以说另辟蹊径地探索了一条新路。

早在2002年，美国凯斯西储大学（Case Western Reserve University）举办了“作为设计的管理”（Managing as Designing）研讨会，该会探讨了一个崭新的前沿议题，即通常被人们理解为“创新”同义词的“设计”，究竟如何在管理与组织变迁中发挥作用。2004年，美国国家科学基金会赞助纽约大学主办了题为“组织设计”的小型工作会议，旨在发展组织设计的科学基础，探讨如何从广义层面提升组织效率。上述会议的举办促使设计师们开始思考，他们的工作究竟会对组织产生哪些影响？反过来，组织的存在，对设计师的工作又起到何种作用？上述会议的举办促使大家达成一致共识，即认为组织犹如“人为制造的产品、人类创造的作品和社会的产物”[10]，因而可以被富有智慧地预先加以设计。

从设计思维角度探索组织设计的代表性学者包括香港理工大学设计学院约翰·赫斯科特（John Heskett）教授和美国凯斯西储大学首席教授、卡内基梅隆大学前设计学院院长理查德·布坎南（Richard Buchanan）教授。赫斯科特主张将设计学与经济学相融合，将组织设计视为战略设计，提出了OSM概念[11]；布坎南提出，“组织”就是各种系统，二十世纪的管理与组织理论从本质上来说，可以看作设计思维一个重要分支兴起的历史过程。

作为一个学科，现代管理学仅有百余年历史。在多数商学院，管理学依旧被当作一系列方法加以传授，但是，“管理的本质不是方法和程序，就像医学的本质不是尿液分析，尽管尿液分析也很重要。管理的本质是让知识反映价值。换言之，管理是一种社会职能，在其实践中，管理真正属于一种‘人文艺术’”。[12] 以往对组织的研究往往着眼于理论和经验主义层面，把研究结果如何转化为实际行动则语焉不详，彷佛是一种权宜之计的“临时增编”[13]。简言之，过去的学术研讨容易忽视设计的重要意义以及设计实践自身的丰富性，由此低估了设计在影响组织生命以及导向新组织结构和流程中所起的作用。

“作为设计的管理”和“组织设计”两个会议的召开，打开了新的视野，促使人们认真思考设计师的工作：通过战略对话聚焦于战略、交流、信息、决策、新产品开发、交互、服务设计、提出构想等组织发展中遭遇的种种问题。人们认识到，原来组织变革可以通过设计的实际活动加以实现，至关重要的是，启迪人们从更广泛的视角更加清晰地探讨“设计”。上述会议的召开成为一个分水岭事件， 对管理学领域如此，对设计学领域更是这样，它激发设计师们重新思考自身工作如何潜在地引发组织的诸多错综复杂变革。

自上个世纪九十年代伊始，为数不多但却不断增长的设计师和设计咨询公司变得与管理咨询机构一样富有竞争力，在某些特定领域的表现尤其如此。近来一些尖端的管理咨询机构开始将设计作为一种运用于实践的工具，但却缺乏对设计本质的深入理解。设计可以提供一种崭新的视角理解管理学实践，有助于打造“以人为中心”的组织。设计思维的直觉对于组织的变革具有潜在价值，纽约大学的会议组织者们试图将管理学与设计学思想融为一炉，避免组织研究中理论与实践的二分。他们探讨诸如“组织看起来应该怎样？”（将要制作出来的产品本性）以及“创造拥有理想品质的组织流程”（制作产品的设计实践）。前者与管理学领域高度契合，后者则对应于具体的设计，无论以何种形式呈现。会议使组织管理和设计领域（主要来自建筑设计、工业设计、信息设计和交互设计领域）的思想领袖济济一堂，呈现出组织管理理论不断向设计学靠拢的趋势，换言之，设计学在寻求新的用武之地。原丹麦科灵设计学院副教授萨宾·姜今吉尔（Sabine Junginger）提出，“以人为本”的设计可以支持组织的演进和转化，促使人们深刻理解人类体验，还可以创新人与人之间互动的多种可能性，最终实现组织结构的有效整合。

布坎南教授立足设计的哲学层面，提出设计学科的本质存在于精神生活和自然秩序之中。研究者们往往忽略了柏拉图在《蒂迈欧》（the Timaeus）和《理想国》（the Republic）里提出的丰富而复杂的理论，堪为设计思维提供富有启迪性的理论支撑和灵感源泉。亚里士多德的“修辞学”在其学科体系中具有跨越实践知识和制作性知识的特点，作为辩证法的对应物和一门严肃的技艺，拥有一系列的规则和原理。修辞学擅长运用理性的论证（演绎和归纳）进行说服，比严格的逻辑论证或辩证法论证要简洁得多，同时它还须了解关于人类诸般情感的知识，例如自信、友好、愤怒、平静、热切、嫉妒、仁爱等，这些与今日设计师的工作有着异曲同工之妙：太多与太少都要尽量避免，关键是恰到好处。“诗学”与“修辞学”一样，在知识系统里都隶属于制作性知识，“诗学”一词的本意就是“制作”，只是后来被用来特指诗歌的创作。诗学的本质是对材料进行加工、组织、整理和改编，它关注和思考的是普遍人性，也试图为人类带来普遍性教导，因此，诗学更接近人和事务的普遍本质。布坎南据此提出设计的四层次理论（见图1），组织设计位于设计的第四个层次：第一层次为以标志、符号和图像等为代表的符号语言传达层次，第二层次为建造可见事物层次，第三层次为策略规划活动、服务和流程的行动层次，第四层次为运用设计思维进行系统整合层次。




开放式创新
设计思维演进的另一个新趋势为“开放式创新”，这一概念最早由加州大学伯克利分校哈斯商学院创新中心主任亨利·切萨布鲁夫（Henry）提出[14]。切萨布鲁夫在其著作《开放性创新》中强调企业和用户互动的重要性，指出中小企业和大型企业在进行开放式创新时将面临不同的挑战，提出在进行开放式创新时，流程设计的重要性。在共享经济甚嚣尘上的今天，如何创建开放式商业模式？怎样激发设计的巨大潜力？成为方兴未艾的热点问题。四川美术学院特聘教授辛向阳博士率先将“开放式创新”这一概念推广并运用到设计领域，在他的内蒙阿拉善马兰湖公益治沙项目中得以体现：

1．开放式用户创新
发动用户群体，鼓励用户（马兰湖治理的利益相关者）参与到组织创新中来，获得来自用户的创新火花。通过运用设计思维，辛教授领导的XXY团队针对项目所在地内蒙阿拉善马兰湖进行全面调研，包括地理、交通、人文、地方政府、当地牧民、源辉林牧之前的治沙行动及其成果，最终确立了项目的目标：“通过建立一个开放的多功能（假日，休闲，会议，娱乐，教育等）综合社区，吸引具有相同价值观的潜在投资者，吸收当地农牧民参与，以商业形式经营社会企业，促进沙漠治理的可持续发展，并启发相关利益者重新思考人与自然的关系。”[15]

2．开放式组织创新
通过塑造开放式组织，激励组织内部迸发创新热情，从而获得创新源动力。推动实现组织的自主进化，采用去中心化、分布式组织结构，取代以往僵化的科层制组织结构，以提高管理效率，避免整体危机。日本稻盛和夫的阿米巴模式、海尔的“人单合一”模式、韩都衣舍的“小组制”等，均因势利导地顺应了互联网时代去中心化的组织特征。将共享模式、社群粉丝以及眼球经济等混合模式的互联网策略运用到组织的管理中，可为组织的长久发展注入创新基因。例如，XXY团队策划举办了马兰湖沙漠梦想公益排球赛，参与者来源多元，年龄从5岁到70岁不等，天淡云闲、寂寥空旷的沙漠一时间人声鼎沸。在活动期间，除了组织3对3的沙漠排球赛，还举办富有针对性的小朋友趣味研学课程，主办沙漠可持续发展工作坊，探讨沙漠未来开发的多种可能性。如何将“平沙莽莽黄入天”的茫茫大漠治理成水草丰茂的萋萋绿洲，迅速成为网民街谈巷议新热点。在活动策划上路的时候，在团队自媒体账户上开启实时更新功能，将活动过程中发生的每一个故事，甚至对接的每一项资源，通过自媒体进行实时发布，在制造新闻事件的同时，提高曝光量；此外，通过策划“服务设计”、“体验创新”等课程，吸引各行各业人士的踊跃参与，使得XXY品牌快速扩散。

3．开放式产品创新
通过和外部组织进行紧密合作或共同研发，弥补组织内部存在的技术缺陷或不足；或者加强企业自身的优长，拓宽企业的“护城河”。XXY团队运用设计思维，展开可持续发展的探索，例如：通过种植沙漠银耳、建设可提供小型高端会议的场所、举办独特的沙漠排球赛/足球赛等与外界进行合作。种植沙漠银耳遗留下来的培养基可用于固沙及裨益沙漠土壤化；通过设计沙漠排球赛等独具特色的项目，以体验设计等理念策划整个活动和事件，使其更具启发意义，促使参与者反思沙漠治理及人与自然的关系和意义，最终以开放式的“共筑”理念，吸引个人和富有社会责任感的企业参与共建彰显“可持续理念”的建筑。

4．开放式市场创新
通过共享经济等开放式商业模式，打破企业在资源方面遭受的束缚，以期创造更大的市场价值。XXY马兰湖公益治沙项目委托专业的旅游物业管理机构统一管理，并对外经营，实现商业回报，最终达到投资者有回报、当地牧民有收入、沙漠可持续治理、政府乐见其成的复合目标。
马兰湖公益治沙项目运用设计思维进行高屋建瓴的整体系统设计，不论是从物、信息着手还是基于行为、战略层面进行的思考，归根结底，它是从“人”的角度来解决组织发展中遇到的各种问题。

上个世纪盛行一时的“社会达尔文主义”思潮推崇优胜劣汰，认为企业要成为强者，就要不择手段、无所不用其极地追求利润。例如：诺贝尔经济学奖获得者米尔顿.弗里德曼(Milton Friedman )在1970年就曾公开撰文提出，社会责任是自由社会中“具有基础性破坏力的谬论”，“所有的企业只有一个社会责任，那就是在诚信经营的前提下，遵守商业游戏规则，利用自己手中的资源从事一切增长其盈利的商业活动”。[16]

德鲁克则针锋相对地提倡“企业社会责任”，他认为“企业是社会的器官”，任何企业之所以能够在激烈竞争中存活下来，都是因为它满足了社会某一方面需要或者达到了某些特殊社会目的。因此，德鲁克将“社会责任目标”视为企业目标管理的重要组成部分，并且认为这是关乎企业生死存亡的重要维度。

在当今，企业究竟应该如何承担社会责任呢？德鲁克提出了三种承担方式，分别是：不作恶，赚钱行善，行善赚钱。

1.不作恶。例如：企业在生产、经营活动中，应该注意控制、减少或尽量消除不在企业使命范围内的各种社会负面影响，包括对环境的破坏性影响，对健康和人身安全的危害性影响等等。
2.赚钱行善。例如：卡耐基成立基金会，将企业利润投向提高教学质量、改善师资水平、赞助儿童和青少年的教育与发展战略、促进各群体之间的相互了解、预防冲突，关注社会公共领域存在的问题，从而履行社会责任。
3.行善赚钱。例如：企业立足于解决社会问题、消融社会矛盾而提出的“创新”，比如开放新产品、新技术或提供新服务等。这是把企业对社会产生的不良影响或者社会中本来存在的问题转化为对企业有利的商业机会，这个过程也被称为“社会创新”。创新并非只局限于技术，社会变革、社会创新至少与技术创新同等重要[17]。例如陶氏化学公司将排放的有毒气体和物质转化为可销售的无毒产品，实现变废为宝、化腐朽为神奇；杜邦将其控制工业产品中有毒物质的业务发展成为一家独立公司，同时也为其它公司提供服务，帮助开发无毒化合物，并检验产品的毒性等。

当下一些颇为成功的商业企业，从某种程度上来说，自身就是社会创新的产物。XXY团队的马兰湖公益治沙项目便属于第3种，在当今“大众创业、万众创新”的热潮中，它提供了一个恰当范例，即显示出企业或组织在承担社会责任、谋求盈利的同时，如何潜移默化地促进了社会创新的实现。

综上所述，组织设计与开放式创新相较传统的设计研究而言，尚属新兴的研究领域，对于未来面临的种种不确定性，设计思维并未给出终极答案，只有永恒的追问和由此引发的不息探索。或许正是这种追问和探索，构成了设计思维不断前行的不竭动力，而这也许正是设计思维永葆青春活力和神秘魅力之所在。

【基金项目】本论文为2016年度国家社科基金艺术学项目（立项批准号；16BG121）：“晚清民国时期江南地区设计艺术研究”阶段性研究成果之一。
参考文献
[1] Zachary Stein. “Modeling the Demands of Interdisciplinary: Toward a Framework for Evaluating Interdisciplinary Endeavor”. Integral Review, 2007(4).

[2] Jay R. Galbraith. Organization Design：An Information processing view.1977.

[3] RichardBuchanan. Wicked Problems in Design Thinking [J]. Design Issues, 1992, 8(2): 5-21.

[4] 许玉林主编，《组织设计与管理》，上海：复旦大学出版社，2015年，第75页。

[5] 当时影响颇大的马丁.路德（Martin Luther）新教，提倡工作和祈祷紧密关联，认为工作无可争议地有益于人的灵魂。宗教改革派代表人物约翰.加尔文（Jean Calvin）提出“预定论”，即工作是上天赋予人的使命，是人之所以被上帝选为万物之灵的唯一原因。按照这一逻辑，既然工作就是救赎，那么服从上级指令、好好工作就是天经地义的事，从而让工作变得更加意义非凡。马克斯.韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中，详细剖析了新教伦理与资本主义精神之间的高度伴随关系。

[6]【美】亨利.福特著，刘麟译，《福特自传》，南昌：江西教育出版社，2012年，第156页。

[7]【美】彼得.德鲁克著，姜文波译，《动荡时代的管理》，北京：机械工业出版社，2018年，第164页。

[8]【美】凯文.凯利著，东西网编译，《失控》，北京：新星出版社，2011年，第 521页。

[9]  美国管理学家切斯特.巴纳德于1938年出版《经理人的职责》一书，提出组织系统的协作问题。他认为社会各类组织，包括学术、商业、宗教、军事等组织，都属于某种类型的协作系统。超现代组织理论拓展了这一认识，提出应把组织视为某种生物学系统。

[10]【美】彼得.德鲁克著，李维安译，《德鲁克管理思想精要》，北京：机械工业出版社，2009年，第695页。

[11]【英】约翰.赫斯科特著，尹航译，《设计与价值创造》，南京：江苏凤凰美术出版社，2019年。

[12]【美】彼得.德鲁克著，李维安译，《德鲁克管理思想精要》，北京：机械工业出版社，2009年，第694页。

[13] RichardBuchanan. Introduction: Design and Organizational Change [J]. Design Issues, 2008, 24(1): 3.

[14]【美】亨利.切萨布鲁夫等著，朱晓明译，《开放式创新》，上海：复旦大学出版社，2016年。

[15] TTF Malan-Lake Booklet,第31页。

[16]【美】彼得.德鲁克著，李维安译，《德鲁克管理思想精要》，北京：机械工业出版社，2009年，第112页。

[17]【美】彼得.德鲁克著，李维安译，《德鲁克管理思想精要》，北京：机械工业出版社，2009年，第159页。